Оборачиваемость дебиторской задолженности в днях

Для определения скорости, с которой покупатели и заказчики оплачивают купленные услуги, работы и товары, используют понятие оборачиваемости дебиторской задолженности (ОДЗ). Для количественного измерения ОДЗ рассчитывают ее коэффициент (кОДЗ). Он показывает, во сколько раз полученная за год от покупателей оплата больше, чем средний неоплаченный остаток задолженности.

По кОДЗ можно судить о кредитной политике организации и о том, насколько активно в ней ведется работа с должниками.

К сожалению, дебиторская задолженность иногда оказывается безнадежной, и ее приходится переносить в расходы. Если сумма крупная, это может сильно ударить по бизнесу. Но если прибегнуть к помощи юристов по экономическим делам, которые специализируются на взыскании задолженности, ситуацию можно спасти.

Как управлять дебиторской задолженностью, чтобы всегда хватало денег

При ведении любого бизнеса появляется дебиторская задолженность, т. е. долги контрагентов перед компанией.

Если не контролировать эти долги и не управлять ими, то у бизнеса возникнут серьезные финансовые проблемы. Компания недополучит деньги и не сможет заплатить по счетам — возникнет постоянная нехватка средств на текущие платежи. А если просрочка по ним превысит три месяца, то кредиторы могут обратиться в суд и начать процедуру банкротства.

Рассмотрим, как проанализировать дебиторскую задолженность и наладить систему управления долгами.

Из этой статьи вы узнаете:

Как разделить дебиторскую задолженность на группы и зачем это делать

Долги разбиваются на категории — у каждой свои особенности и проблемы. Поэтому прежде, чем анализировать дебиторскую задолженность, выделите в ней группы должников.

Самые большие группы — это задолженность покупателей и поставщиков. В первом случае долги возникают из-за того, что вы дали покупателям отсрочку платежа. Дебиторская задолженность поставщиков появляется, если условия договоров предусматривают перечисление авансов в счет будущих поставок.

Общепринятый способ классификации дебиторки — это деление по контрагентам. Такой отчет формируется в любой бухгалтерской программе.

Но кроме разбивки по контрагентам делите дебиторку по срокам погашения. Так вы будете видеть, когда ожидается поступление средств, и сможете планировать свои платежи.

Для этого составьте специальную форму — реестр старения задолженности. Если у вас есть просроченные долги, выделите их, чтобы контролировать работу с проблемными контрагентами.

Большая часть платежей от контрагентов поступит через дней — на этот период можно запланировать наиболее крупные платежи. Просроченной задолженности мало, ее доля составляет всего 1,4% (50 из 3670) — в компании налажен контроль за возвратом долгов

Другие варианты классификации дебиторки зависят от особенностей бизнеса.

Если у вас много отгрузок, делите задолженность не только по контрагентам, но и внутри каждого контрагента по отдельным договорам и отгрузочным документам. Если вы продаете много разных товаров, то анализируйте дебиторку по товарным группам.

Если ваша продукция продается в разные регионы, разделите задолженность по территориальному признаку. Чтобы оценить работу менеджеров по продажам или закупкам, проанализируйте задолженность по контрагентам, за которых отвечает конкретный специалист.

Например, составьте реестр старения задолженности для клиентов каждого менеджера отдельно, а затем сравните распределение долгов по периодам.

Чем меньше период отсрочки, тем лучше для компании. Поэтому более высокую оценку должен получить менеджер, у которого будет наибольшая доля долгов с самым коротким сроком погашения. В примере это до 30 дней. Поощрите сотрудника и выдайте ему дополнительную премию.

Просроченных долгов в идеале не должно быть совсем, но вы можете установить для них лимит. Например 5% от общей суммы дебиторки по компаниям, за которые отвечает менеджер. Если лимит превышен — уменьшите премиальную часть вознаграждения ответственного сотрудника.

Какие финансовые коэффициенты нужно рассчитать, чтобы оценить эффективность управления задолженностью

Оборачиваемость в днях

Это период, в течение которого контрагенты в среднем гасят долги. Для расчета оборачиваемости дебиторской задолженности (ОДЗ) используйте формулу:

Т — это период времени в днях, за который определяется оборачиваемость, например месяц, квартал или год.

В — выручка за этот период.

СДЗ — средняя дебиторская задолженность за период.

Например, выручка компании за квартал — 50 млн рублей. Средняя дебиторская задолженность за этот же период — 10 млн рублей. Тогда оборачиваемость дебиторской задолженности за квартал будет равна:

ОДЗ = 90 дней / (50 млн рублей / 10 млн рублей) = 18 дней

Это значит, что деньги в среднем поступают в компанию через 18 дней после отгрузки товара.

Не существует норматива оборачиваемости дебиторской задолженности. В идеале ее нужно свести к нулю, т. е.

работать полностью по предоплате и не авансировать поставщиков. Тогда деньги сразу можно использовать для закупки следующей партии сырья или товара. Средства будут оборачиваться быстрее, и компания сможет получить больше выручки за период без дополнительных финансовых вложений.

Но на практике работать без дебиторки очень сложно, особенно малому бизнесу. Конкуренция в период экономического спада обостряется — если вы потребуете от покупателя полную предоплату, найдется конкурент, готовый дать отсрочку. Вам придется соглашаться на перенос платежа, чтобы не потерять клиента.

Поэтому стремитесь хотя бы к тому, чтобы показатель оборачиваемости снижался от месяца к месяцу или как минимум не увеличивался.

Отношение дебиторской задолженности к выручке и активам баланса

Эти показатели, как и оборачиваемость, тоже нужно определять ежемесячно. Они должны уменьшаться от месяца к месяцу.

Выручка и задолженность по месяцам изменяются в обе стороны: то растут, то падают. Но отношение дебиторки к выручке стабильно снижается, что говорит об эффективном управлении долгами в компании

Соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей

Снижая дебиторскую задолженность, не забывайте контролировать кредиторскую, т. е. вашу задолженность перед поставщиками.

В идеале дебиторская задолженность должна быть немного больше кредиторской — в Например, если средняя кредиторская задолженность — 10 млн рублей, то дебиторская за этот же период должна быть равна млн рублей.

Также оба вида долгов должны быть сопоставимы по срокам. Составьте реестр старения кредиторки по той же форме, что и рассмотренный выше реестр по дебиторке. В идеале распределение кредиторской задолженности по срокам возврата должно быть примерно таким же, как у дебиторской, — по срокам поступления.

Это нужно для того, чтобы вы могли в любой момент погасить долги перед поставщиками за счет дебиторки.

Но если у компании значительные ликвидные (т. е. легко реализуемые) запасы товаров или продукции, то можно и отклониться от этого соотношения. В этом случае вы покроете часть кредиторки за счет средств от продажи запасов.

Анализируйте эти коэффициенты не только в целом по бизнесу, но и по направлениям: регионам, группам товаров, ответственным менеджерам и т. п.

Например, если вы рассчитаете оборачиваемость дебиторки по каждому менеджеру, то оцените, как специалисты работают с долгами. Тех, у кого оборачиваемость минимальна, можно поощрить, а с теми, кто не справляется с должниками, поговорить и выяснить, почему увеличился период отсрочки.

Если вы рассчитаете отношение дебиторской задолженности к выручке по регионам, то увидите, где клиенты готовы работать с минимальной отсрочкой, а где средства будут «замораживаться». Выгодно активнее работать на тех территориях, где отсрочка минимальна и вложенные деньги возвращаются быстрее.

Как проверять контрагентов и управлять дебиторской задолженностью

Проверьте платежеспособность контрагентов

Начинайте управлять дебиторской задолженностью еще до ее появления, т. е. при заключении договоров с новыми контрагентами.

Если вы отгружаете товары или оказываете услуги с отсрочкой платежа, то вы как будто выдаете покупателям кредит. Поэтому в идеале каждого контрагента, который претендует на отсрочку, нужно проверять так же, как это делает банк при выдаче кредита.

Далее в формулах мы приведем номера строк из упрощенной формы баланса, которую используют малые предприятия

Запросите у контрагента баланс и рассчитайте основные коэффициенты, которые характеризуют его платежеспособность.

1. Коэффициент быстрой ликвидности (КБЛ), который равен отношению денежных средств и дебиторки к краткосрочным обязательствам.
   КБЛ = (Деньги + Дебиторка) / (Краткосрочные кредиты + Кредиторка + Прочие долги) = (стр. 1230 + стр. 1250) / (стр. 1510 + стр. 1520 + стр. 1550)
2. Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ). Этот показатель отличается от КБЛ тем, что в числителе формулы к дебиторке и деньгам добавятся запасы.
   КТЛ = (Деньги + Дебиторка + Запасы) / (Краткосрочные кредиты + Кредиторка + Прочие долги) = (стр. 1210 + стр. 1230 + стр. 1250) / (стр. 1510 + стр. 1520 + стр. 1550)

Норматив для КБЛ — от 0,7 до 1. Это значит, что ваш контрагент должен иметь возможность погасить почти всю текущую задолженность за счет денег и дебиторки. Норматив для КТЛ — от 1,5 до 2,5. Дебиторка, деньги и запасы должны не менее чем в 1,5 раза перекрывать долги компании.

Рассчитайте оба коэффициента в динамике не менее чем за три отчетные даты. Тогда вы поймете, как меняется платежеспособность контрагента и чего можно ожидать в перспективе (без учета форс-мажорных ситуаций).

Оба показателя находятся в пределах нормы и растут. Значит, платежеспособность контрагента в ближайшей перспективе не вызывает опасений

Также у вас должны быть правила, по которым определяется размер отсрочки платежа. Например, вы можете установить величину отсрочки в зависимости от периода, который вы работали с этим контрагентом без проблем:

1. До полугода — отсрочка не предоставляется.
2. От полугода до года — допускается отсрочка до 30% суммы отгрузки.
3. От года до двух — до 50% суммы.
4. Свыше двух лет — более 50% суммы.

Продумайте шаги работы с должниками

Текущий контроль задолженности должны проводить менеджеры, которые отвечают за конкретных контрагентов. Если возникла просрочка, работайте по следующему алгоритму:

1. Напомните о задолженности по телефону.
2. Направьте письменное напоминание.
3. Направьте предарбитражное письмо.
4. Обратитесь в суд.

Первые два пункта выполняет менеджер, который работает с этим контрагентом. Если же обычные напоминания не действуют, то подключайте юриста. В небольших компаниях часто нет штатного юриста, поэтому работой с просрочкой занимается сам руководитель или главбух.

Спишите невзысканные долги

Если долг не удалось взыскать, его можно списать. Также часто списывают незначительные долги, ради которых нет смысла обращаться в суд. Но для этого должно выполняться одно из условий (п. 2 ст. 266 НК РФ):

1. Истек срок исковой давности. В общем случае это три года, но срок может быть прерван, например если контрагент признает долг (ст. 203 ГК РФ).
2. Организация-должник ликвидирована или физическое лицо признано банкротом.
3. Долг признан безнадежным на основании акта государственного органа или постановления судебного пристава.

Во всех подобных случаях вы можете списать дебиторскую задолженность на затраты и уменьшить налог на прибыль.

Но если вы работаете на «упрощенке», то уменьшить налог за счет безнадежной дебиторки нельзя. Списание долгов не включено в перечень расходов, которые можно учитывать при расчете УСН (письмо Минфина РФ от 13.11.2007 № 03-11-04/2/274).

Что такое дебиторка

Дебиторская задолженность — суммы, которые контрагенты задолжали вашей компании. Например, вы внесли предоплату, а работа еще не выполнена. Вы отгрузили товар, а деньги за него от покупателя еще не пришли.

Как работать с дебиторкой

В алгоритме управления надо четко распределить ответственность сотрудников на всех этапах работы с контрагентами. Каждый этап должен быть ограничен по времени, а функции сотрудников не должны дублироваться.

→ Если задолженность нормальная

Управление нормальной задолженностью обычно не выходит за рамки отдела продаж. Например, по условию договора заказчик должен оплатить работу в течение десяти дней с момента подписания акта приема-передачи. Ответственный сотрудник — менеджер. Пока что его обязанность — позвонить клиенту за три дня до истечения срока и напомнить об оплате.

→ Если просрочка до 30 дней

В период кризиса многие компании столкнулись с финансовыми проблемами. Часто ваш должник помнит об обязательствах, но по объективным причинам не может выполнить условия сделки в договорные сроки. Задача кредитора — постоянный контакт с должником, совместный поиск оптимального решения проблемы.

Можно предоставить рассрочку. Клиент оформляет гарантийное письмо и прикладывает к нему график платежей.

Можно сделать взаимозачет. Если есть взаимные обязательства, когда ваша компания должна клиенту за товар, работы или услуги, можно провести взаимозачет требований.

В сложные времена идти на уступки постоянным контрагентам выгодно. Это оптимальный способ сохранить ядро клиентской базы, обеспечить себе репутацию надежного партнера. Фундамент доверительных отношений, который вы заложите сейчас, сработает в вашу пользу после кризиса.

Что делать при просрочке платежа до 30 дней

Ежедневные звонки с напоминанием об оплате, выяснение причин просрочки

Руководитель отдела продаж

Прекращение отгрузок, приостановка выполнения работ, оказания услуг в адрес клиента.

Письменное требование об уплате долга с напоминанием, что в случае невыполнения обязательств клиенту будут начислены штрафы. Личная встреча с руководством должника. Согласование графика погашения задолженности.

Что делать при просрочке платежа от 30 до 60 дней

Начисление штрафных санкций по договору.

Отправка претензии в адрес должника курьерской службой.

Выбор базы для расчета

Смысл показателей оборачиваемости в том, чтобы оценить, насколько велики средние задержки оплаты при организации продаж и закупок . Между тем, значения дебиторской и кредиторской задолженности в отчетности многих компаний содержат не только суммы, интересующие нас в коэффициентах оборачиваемости. В частности:

• Дебиторская задолженность часто состоит из задолженности покупателей и авансов, выплаченных по расходам компании — в этом случае надо исключить авансы и оставить только задолженность покупателей.
• Кредиторская задолженность может содержать несколько видов задолженности. Для целей расчета оборачиваемости обычно интересна только задолженность перед поставщиками.
• Помимо «рабочей» задолженности баланс компании может содержать и потерявшие актуальность безнадежные долги или аналогичные записи. Их желательно исключить из учета, но на практике сделать это бывает трудно.

При расчете оборачиваемости кредиторской задолженности встречается еще одно отклонение в выборе исходных данных . Хотя логика показателя требует использовать в числителе суммарные расходы компании, его иногда рассчитывают относительно выручки, как и оборачиваемость дебиторской задолженности.

Причина такого выбора —желание сделать базу для расчета всех коэффициентов оборачиваемости одинаковой. А погрешность, создаваемая таким отклонением от основной формулы, не насколько велика, чтобы мешать в работе.

Применение показателей оборачиваемости

Универсальных рекомендованных значений оборачиваемости не существует — они зависят от отрасли, состояния рынка и даже стратегии компании . Для одной компании период сбора платежей выше 15 дней уже означает проблему, в то время как для другого бизнеса значение в 90 дней будет нормальным.

Тем не менее, показатели оборачиваемости могут многое рассказать о том, что происходит в компании. Использование этих показателей основано на двух подходах:

1. Сравнение с конкурентами. Если у ваших конкурентов период сбора платежей составляет 10 дней, а у вас — 50, то их бизнес, вероятнее всего, будет более гибким и устойчивым к изменениям рыночной конъюнктуры.
2. Анализ динамики — значительные изменения оборачиваемости указывают на то, что условия расчетов компании с покупателями или поставщиками меняются. Иногда это указывает на изменение рыночной стратегии, но часто условия меняются под давлением обстоятельств.

Анализ динамики и сравнение с конкурентами дает полезные сведения о том, что происходило с компанией в недавнем прошлом . Другое применение оборачиваемости — планирование потребности в оборотном капитале для будущих планов.

При планировании новых проектов часто бывает так, что из общих сведений о бизнесе или из анализа похожих проектов можно предположить, какие значения оборачиваемости будут нормальными для подобной деятельности. Тогда планирование потребности в оборотном капитале строится от прогноза объемов деятельности и коэффициента оборачиваемости.

Вот, например, как это выглядит в программе Альт-Инвест: